2006，华润涂料6件事

     1、与威仕伯的并购合作

     这毫无疑问是中国涂料行业2006年里的第一件大事。80%的股份，华润卖出了2.18亿美元的价钱，应该说是大赚了一笔的。更主要的是，华润得以毫无“后顾之忧”，可以集中资源做自己想做的事，为未来的市场继续拓展和迎接全球化的竞争打下一个良好的基础。在弗里德曼的《世界是平的》一书如此畅销的今天，我们还以民族和国别的情绪来看市场、评判企业，都是不明智的。应该说，华润做出正确的抉择。

    2、“体验营销”的推广与深化

    在品牌知名度上，华润很清楚其与主要竞争对手立邦、ICI的差距。所以，他不单是在战略上谋求到与威仕伯的联合，在具体的市场竞争层面，面对同质化的状况，其在终端也是一面实施着全面而细致的小区推广拦截工作，以求在主家尚未“完全进入立邦与ICI”之前获得接触与交流的机会；另一方面则是与小区推广相结合，在所有的终端网点全面推行（立邦与ICI暂时还没想到或尚未做到的）全新“体验营销”模式，抓住国人“要的不是产品，而是产品与最终效果的结合”的心理需求，先后推出了教育体验、审美体验、健康体验、破坏体验与服务体验5大类型的200多种体验方法，以随时向消费者进行产品的现场真实效果演绎，让消费者感受到真正的用心服务和产品的最终效果。

    这样的模式与理念已经延伸至其内部培训及客户沟通等诸多领域，并为整个涂料业界所追捧。华润此举的目的再简单不过：一方面是坚持通过服务的突破来改变消费者对华润涂料认知中的仅仅限于半成品或木器漆的品牌价值形象；另一方面则是试图不断的突破并提升终端竞争的标准，建立更为人性化、更贴近消费者真正需求的差异化服务优势，以便与竞争对手产生区隔。

    3、合润越大的浮出水面

     经过两年的控股销售公司、办事处及服务中心的建设，至2006年，华润已经达到了掌控渠道的目的，且据说华润公司自2005年以来就已经不再与经销商签订任何经销协议了。可是，2006年6月15日，厦门日报的一则报道，却引起了我们对华润渠道商层面的格外关注。

    “由于翁师德的出色表现，华润总部已特许他参与南京、郑州、南昌、济南、青岛等全国11个城市的经营业务。今年初，翁师德成立了合润越大（厦门）投资控股有限公司，以厦门为总部，将厦门华润成功的运营模式带到全国。”据传“合润越大”的注册资本为3000万元，所有股东均位列华润经销商体系前10之内，业内甚至还一度传出其上市的消息，让人听了难免觉得有点不可思议。

    4、高管的调整与越大之“抗”

    外资并购合作完全明确后，华润高层便开始了调整，比如有外资背景的新财务总监到位，以及有“华润功臣”之誉的姚娟离职等，这些都在华润集团内部激起了一定的波澜。尤其是越大在内部以保密“信件”方式对姚娟离职的抵制，引起了大家对涂料界本土文化与洋文化冲突的讨论和反思。其实，任何行业，高层辞职、解雇都不新鲜，内部的明争暗斗也是屡见不鲜的，这一定程度上也说明了正处于追赶者位置的中国企业的本土人文思想与管理制度不够完善、不够健全的现实。

    5、粤港大地的明确转型

    大地转为华润之下的销售公司，为避免与华润的冲突而彻底放弃民用涂料市场，转而定位为机械工业漆。大地被华润完全重新定位，这家由家装漆起家的公司最终回到了母公司的怀抱，这场持续两年的“母子”发展之争也最终落下帷幕。但关于它的是是非非将会长久的被当事人回味。

    6、市场的较高增长

    2006年，华润预计实现销售额可达3亿美元，一如既往的保持着20%以上的健康增长，预计可以占到整个民用涂料市场8%的份额。今年对于本土涂料企业来说，增长势头并不明显，即使前些年高速增长的部分本土家具漆企业，今年都明显的感受到提升乏力。由于外资的加入与对渠道的控制，使得华润各销售分公司的市场部门可以大把的“烧钱”：一个零售专卖店给几万元装修费用；一个城市招揽近百号人马；宣传广告更加密集；铺天盖地的“体验营销”模式的展开；销售分公司年底几乎无利润可分等，这些一系列不小的举措使得华润涂料继续保持了较高的增幅。目前，在一级市场层面，华润除在上海、深圳两地局势不明朗之外，其它各地似乎都已经是开花结果。

    2007，华润涂料7件事

    1、加入100亿美元俱乐部

    这个预测应该是最简单的了。按照威仕伯目前的发展速度和跨国企业在全球都加速“跑马圈地”的局势，2007年其营业收入突破100亿美元应该是大有可能。当然，实际上威仕伯这个增长是有一定难度的，因为它意味着要在一年之内新增收入20亿美元以上！以目前的行业发展形势，像威仕伯这些近年来以并购为主要发展模式的企业，很可能会在近两三年内遇到新的瓶颈。

    2、继续整合内部“非核心”业务

    对于华润来说，这些业务并非是最核心的（长期的核心）业务，并非是企业最终的战略，而且往往意味着不同的经营模式。于是，华润便采取类似于对待越大、大地那样的方式，继续将这些非长期的核心业务以比较灵活的经营模式给分拆出来，成立独立的新公司或新项目。这种分拆不同以往的是，它玩的不是股份转换的游戏，而是基于产品和技术的新的业务与市场模式。

    一是华润涂料可以因此而分散和避免一些不可预知的影响整个体系运营的风险；二是可以借此在产品技术与业务模式上寻求更多的拓展，甚至找到新的市场与利润增长点；三是也可以借以引入战略投资者，共同将这些业务做大做强，未来再根据自己的战略方向决定是否完全出售。

    3、建涂市场取得不错进展

    建筑涂料市场注定是未来整个涂料市场竞争最白热化的领域，但无论从国内，还是全球角度来看，似乎扎根于这样的领域，涂料企业才有继续前进的机会。另外，也不排除华润涂料成为威仕伯在东南亚、亚洲甚至全球的建筑涂料基地，或者也可能出现以下前景：其它在中国未有工厂的跨国涂料企业与威仕伯达成某种程度的合作意向，将华润成为这些品牌的贴牌生产工厂，以及威仕伯输入新的建筑涂料技术或品牌于华润涂料。时不我待，依托着这样的背景，我们绝对有理由相信华润2007年在内地的建筑涂料市场将会有不小收获。

    4、进行中等规模的收购

    华润并不倾向于做较大规模的并购，华润中方高层在战略上一向谨慎和务实，不愿意冒较大的风险，况且通过其与威仕伯的联姻，已经提升了自己的竞技平台。但是，一方面华润必然也看到了将来传统产品业务可能增长乏力，以及现有单厂模式辐射能力的有限（比如说物流），而新兴的基于个性和环保技术的应用，诸如调色、水性木器、UV等领域却方兴未艾。华润在这些领域所积累的经验还不够丰富和成熟，如果需要的话，势必会收购一些新兴的技术性公司或者是生产基地。

    经过近15年的发展，以顺德弹丸之地，已经难以容得下华润这条涂料大龙了。为了完善在全国的布局，也为了在全国范围内招揽更多的人才，华润必然要在全国进行重新布局。

    5、完成中高层人事调整

    华润在全球化发展趋势的背景下，预计在新的一年里会继续引入大批有外资背景的高级职业经理人。前两年的人力资源建设给人感觉上还是以加强中层队伍的职业化建设为主，去年的并购多少也给内部人员造成了一定的“人心惶惶”的局面。但华润有些自身的智囊团也绝对不会忘记当年毛主席说过的“要想请进客人，先要打扫房间”的经典语录。因此，并购的过渡期结束之后，华润很可能会加快对中高层人事的调整，尤其是关键部门，定会引进非常专业的高级别职业经理人。通过这样的引进，以达到进一步提升华润核心业务的能力，以及调整其企业文化和管理流程与世界接轨的目的。

    6、彻底解决与越大及合润的问题

    越大对姚娟离职事件的“抵制”和厦门越大合润控股的成立，这两个事件应该给整个华润高层都提了个醒，“革命尚未成功，同志仍需努力。”看来对于有些事情，华润涂料可能还得从长计议。

    尽管我们目前尚不清楚华润与其属下的这个越大销售公司之间的“搏弈”结果究竟如何，以及合润越大言辞确凿的说是“经过华润总公司授权的”后面到底有什么潜台词，是否有不可告人的秘密？其与华润的各地销售分公司究竟有无什么关联？等等，目前我们都不得而知。但相信这些问题在2007年都可以得以澄清及较好的解决。

    7、本土文化与跨国文化的全面融合

    姚娟、越大、合润等事件必然会在华润内部引起反思：华润这种本土的“以人为本、低调、务实、宽容”的企业文化是否完全适应公司更加国际化、更加知识型的未来？因此，华润涂料可能会对其文化与价值观进行一些调整，也会进一步加强集团公司内部管理机制与市场人性化的建设工作。公司内部的文化将不再那么具有低调性和宽容性，转而会有更加强调工作效果而不是效率的政策出现。

    针对这一问题，笔者在与华润涂料部分人士交流时，得到了这样的答案：华润涂料的起点早，也要求自己一直保持着较整个行业的发展快三五年的步伐。比如说十年前，当大家都在追求增长时，华润的老板们便考虑到了企业的发展问题，于是便开始引入职业经理人；当大家都开始引入职业经理人时，他们则开始了职业团队的建设和跨国空降；而当大家开始打造职业化团队时，他们却已经开始了向跨国公司看齐。所以，对于跨国企业文化的融合，他们早有准备，而且已经“准备了三年”。现在华润涂料的文化，就是自然而然的全球文化。